中層管理者成長地圖訓戰(zhàn)營12天版(3)
目
錄
一、項目背景 2
二、理論基礎 3
三、項目價值 4
五、課程大綱 6
六、項目實施流程 13
七、如何保證項目效果 14
八、授課講師 15
九、風采展示 15
一、項目背景
卓越的企業(yè)不僅業(yè)績出眾、更重要的是“人才輩出”。被譽為“世界頭號經(jīng)理人”的杰克.韋爾奇在其自傳里以“人的企業(yè)”、“再造GE”兩個章節(jié)專門談到人才對通用電氣的關鍵作用，可以毫不夸張的說：領導梯隊建設是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長青的全部密碼。華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出，“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)于財務資本增值的目標”，堅持把各級干部隊伍建設放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位。2010年5月，中央召開全國人才工作會議再次強調(diào)“人才資源是第一資源”的理念。對于企業(yè)，“人才是企業(yè)核心競爭力”的道理不言而喻，但是人才培養(yǎng)不是一蹴而就的事情，如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。
當前，中國企業(yè)在管理人才梯隊建設方面主要存在以下四類問題：
第一類是“臨時抱佛腳”，平時重視不夠，投入不足，一旦機遇來臨，各級領導人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長的良機；第二類是“無從下手”，領導雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；第三類是“拔苗助長”，這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)比比皆是，常常“士兵當排長用，排長當連長用，連長當團長用”，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業(yè)過于重視領導人才的業(yè)務能力，忽略了他們帶隊伍的能力，忘記了“領導力就是通過他人去完成任務的學問”。即使擔任領導職務，仍然是“骨干員工思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。
二、理論基礎
全球排名第一的管理咨詢大師拉姆.查蘭在其被譽為“領導力開發(fā)圣經(jīng)”的著作《領導梯隊》中提出領導力發(fā)展的六個階段（6P）的理論模型，其中處于每個階段的管理者都要學習和掌握新的領導技能、時間管理和工作理念。本項目以拉姆.查蘭的領導梯隊模型為理論基礎，同時參考眾多國內(nèi)著名企業(yè)中層管理人員領導力素質(zhì)模型標準，以及所咨詢企業(yè)的現(xiàn)狀和管理者的需求分析，把中層管理者領導力提升需求對應為模型中“從管理自我到管理他人”、“從管理他人到管理經(jīng)理人員”和“從管理經(jīng)理人員到管理職能部門”三個階段的意識和能力要求的總和。
建議把本項目的實施過程分為四個階段，幫助企業(yè)中層管理人員的領導力實現(xiàn)科學、全面、系統(tǒng)性的提升。
三、項目價值
更權威：課程繼承了被譽為“領導力開發(fā)圣經(jīng)”的著作《領導梯隊》的理論基礎。授課講師均來自華為等500強標桿企業(yè)。
更成熟：世界級經(jīng)典領導力課程體系，70%世界500強企業(yè)的領導力梯隊建設思路的共同選擇。所有講師均有三年以上本項目實操經(jīng)驗。
更全面：課程內(nèi)容囊括了企業(yè)中層管理者三個發(fā)展階段核心的思維意識、方法技能和工具模板，幫助參訓學員實現(xiàn)全方位、多層次、立體化的管理能力提升。
更系統(tǒng)：課程內(nèi)容包含了《領導梯隊》中領導力發(fā)展模型六個階段（6P）理論中的前三個階段，更加科學，嚴謹、系統(tǒng)。課程設計強調(diào)課前調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題、課中培訓解決問題、課后落地提高績效，實現(xiàn)知行合一。
更實用：所有講師都是實戰(zhàn)派，均有15年以上企業(yè)管理經(jīng)驗、10年以上授課經(jīng)驗、10年以上獨立操盤企業(yè)咨詢項目經(jīng)驗。項目實效=【課前調(diào)研】+【課中培訓】+【課后輔導】+【落地轉化】+【考核跟蹤】
四、項目內(nèi)容
實施階段 | 第一部分 | 第二部分 | 第三部分 | 第四部分 |
管理自我 | 管理工作 | 管理人員 | 管理組織 | |
核心目標 | 管理者的定位 | 確保任務完成 | 提高人員效能 | 發(fā)展組織能力 |
思維意識 |
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方法技能 |
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工具 模板 |
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時間安排 |
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五、課程大綱
課程大綱與時間設置（合計12天，6H/天）
篇章與課時 | 內(nèi)容大綱 | |||
第 一 部 分 | 管 理 自 我 | 第一章 管理者角色認知 【6H】 | 第一節(jié)、管理者的角色認知
技術能力、人際能力、概念能力
承上啟下、承前啟后、承點起面
案例研討：管理者理念的更新 案例研討：管人和管事的本質(zhì)區(qū)別 案例研討：如何帶領團隊改變在公司中被動的局面？ 第二節(jié)、從專業(yè)到管理的重定位 互聯(lián)網(wǎng)時代知識型員工的六大特點 互聯(lián)網(wǎng)時代專業(yè)人員與管理人員的六大思維模式區(qū)別 互聯(lián)網(wǎng)時代從專業(yè)走向管理五大大關鍵動作 案例研討：如何站在更高的層面看待自己的部門定位？ 案例研討：500強公司如何培養(yǎng)骨干員工轉型走向管理 案例研討：技術/業(yè)務型管理者的職業(yè)發(fā)展通道。 案例研討：其他部門提出各種“不合理”需求，怎么辦？ | |
第二章 自我管理 【6H】 | 第一節(jié)：時間管理與效率提升
第二節(jié)：自我管理工具練習
案例研討：如何處理干擾？ 案例研討：如何克服拖延的習慣？ 案例研討：工作流程精簡法 案例研討：制定工作優(yōu)先級計劃表 案例研討：情緒與壓力管理練習 | |||
第 二 部 分 | 管 理 工 作 | 第三章 目標管理與計劃執(zhí)行 【6H】 | 第一節(jié)：目標管理的意義
第二節(jié)：目標管理到計劃執(zhí)行八步法
案例研討：華為某業(yè)務線戰(zhàn)略解碼實例 案例研討：項目里程碑的制定 案例研討：華為某項目計劃分解實例 案例研討：華為某項目控制管理實例 | |
第四章 問題分析與解決 【6H】 | 第一節(jié)：厘清問題
第二節(jié)：分析問題的五種科學管理工具 第三節(jié)：麥肯錫問題解決七步法
案例研討：華為某銷售問題分析與解決復盤 案例研討：富士康某生產(chǎn)問題分析與解決復盤 案例研討：騰訊某研發(fā)問題分析與解決復盤 | |||
第五章 表達與呈現(xiàn) 【6H】 | 第一節(jié)：口頭表達九大結構化框架
第二節(jié)：書面呈現(xiàn)結構化框架
第三節(jié)、商務呈現(xiàn)結構化 商務呈現(xiàn)的三要素：思想、結構、技巧 思考：想比說更重要 切題：商務呈現(xiàn)的目標分析 知彼：商務呈現(xiàn)的受眾分析 知己：商務呈現(xiàn)的自我分析 氣場：商務呈現(xiàn)的場景分析 風格：商務呈現(xiàn)的風格選擇 案例研討：騰訊某項目匯報實例分享 案例研討：華為某部門年度工作總結匯報實例分享 案例研討：華為某客戶宣講實例分享 | |||
第 三 部 分 | 管 理 人 員 | 第六章 溝通技巧 【12H】 | 第一節(jié)：溝通的概念和過程
第二節(jié)：向上溝通技巧與實踐
第三節(jié)：向下溝通技巧與實踐
第四節(jié)：跨部門溝通協(xié)作技巧與實踐
第五節(jié)：建立高效組織溝通模式 案例研討：站在上級的角度和視野看待問題 案例研討：上級臨時決定，某經(jīng)理提出建設性的意見案例分析 案例研討：華為某跨部門項目經(jīng)理匯報工作案例 案例研討：與下屬績效溝通案例分析 案例研討：如何與刺頭員工溝通？ 案例研討：如何與聰明的員工溝通？ 案例研討：互聯(lián)網(wǎng)時代溝通方式的變化 | |
第 三 部 分 | 第七章 部屬培養(yǎng)、授權和激勵 【12H】 | 第一節(jié)：員工培養(yǎng)和輔導
經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層
團隊活動：誰的培養(yǎng)最有效？ 第二節(jié)：員工授權
第三節(jié)：員工激勵
案例研討：OJT（現(xiàn)場培訓）五步法 案例研討：華為后備管理干部培養(yǎng)機制探尋 案例研討：華為以師帶徒制度實例分享 案例研討：華為某團隊績效輔導實例分享 案例研討：針對不同類型員工授權工作表單 案例研討：非物質(zhì)激勵的六份工資 案例研討：為什么成長和發(fā)展的機會是對員工最好的激勵？ | ||
第 四 部 分 | 管 理 組 織 | 第八章 組織戰(zhàn)略解碼 【6H】 | 第一節(jié)、戰(zhàn)略解碼概述
第二節(jié)、公司戰(zhàn)略解碼
第三章、一級部門戰(zhàn)略解碼及PBC制定
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第九章 組織績效和薪酬管理 【3H】 | 第一節(jié)：績效管理
案例研討：某企業(yè)在不同發(fā)展階段績效考核指標跟隨企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的實踐 案例研討：績效重管理而不是重考核 第二節(jié)：薪酬福利管理
案例研討：華為分錢的方法論和實踐 案例研討：合伙人制實踐 | |||
第十章 組織文化和氛圍建設 【3H】 | 1. 組織文化與組織核心競爭力打造 2、組織文化構建的方法論——知信行體系
3、組織文化建設的四個步驟
案例研討：某小微企業(yè)文化體系建設實踐 案例研討：華為某部門文化的建設實踐 | |||
第十一章 新經(jīng)濟時代領導力修煉 【6H】 | 1、領導力的本質(zhì) 2、心智和潛能 3、領導力提升的六項修煉
案例研討：技術出生的馬化騰的領導力如何體現(xiàn)？ 案例研討：華為某海外大項目經(jīng)理領導力提升實例分享 | |||
六、項目實施流程
序號 | 工作流程 | 主要內(nèi)容 | 目的 | 參與者 |
1 | 課前調(diào)研 | 1、問卷調(diào)查 | 系統(tǒng)掌握工作中的問題 | 全體培訓對象 |
2、訪談培訓負責人 | 掌握培訓現(xiàn)狀和培訓期望 | 機構、講師 | ||
3、工作現(xiàn)場走訪 | 了解工作的流程和產(chǎn)品制造過程 | 機構、講師 | ||
4、培訓學員代表訪談 | 掌握學員的真實需求和管理水平 | 機構、講師 | ||
5、總經(jīng)理訪談 | 了解總經(jīng)理的期望和培訓要求 | 機構、講師 | ||
2 | 培訓目標 | 1、了解學員的能力水平 | 了解學員現(xiàn)狀和培訓期望的目標 | 機構、講師 |
2、發(fā)現(xiàn)問題，找出差距 | 找出差距，形成培訓需求的來源 | 講師、企業(yè) | ||
3 | 課程設計 | 1、有針對性的設計課程 | 設計定制化、個性化、針對性課程 | 講師 |
2、收集企業(yè)真實案例 | 課堂上使用企業(yè)案例，貼近實際 | 培訓負責人 | ||
3、設計管理工具、表格、試題 | 理論轉換成可落地實施的工具 | 講師 | ||
4 | 課程講授 | 1、課前制定培訓考核規(guī)則 | 提高學員的參與度和出勤率 | 講師、企業(yè) |
2、課中多元化的授課內(nèi)容 | 增強學員興趣及內(nèi)容的吸收程度 | 講師 | ||
3、工具演練和掌握 | 正確領會、理解和運用管理工具 | 講師 | ||
4、課程結束布置作業(yè) | 強化管理工具的掌握和課后運用 | 講師 | ||
5、下次上課前點評作業(yè)情況 | 掌握每次培訓之后學員吸收程度 | 講師 | ||
5 | 課后作業(yè) | 1、提供課后行動指引 | 讓學員課后有事可做，有法可依 | 講師 |
2、將課程內(nèi)容轉化為具體行動 | 進一步將管理工具落地與運用 | 學員 | ||
3：每次課后撰寫一個管理案例并 | 按照講師提供的模板，收集本公司的真實管理案例，并形成規(guī)范動作 | 學員、講師 | ||
4：每次課后制作一個視頻微課 | 將知識點或者案例以小視頻的方式呈現(xiàn) | 學員、講師 | ||
6 | 行動計劃 | 1、學員制定課后行動計劃 | 將理論付諸行動，不是停留在腦中 | 學員 |
2、落實行動計劃 | 使培訓產(chǎn)生績效，看到效果 | 學員 | ||
7 | 檢查輔導 | 1、檢查學員的計劃實施情況 | 督促學員用心落實計劃，取得成效 | 講師、企業(yè) |
2、講師批改作業(yè)，輔導學員 | 檢查和輔導學員的實際運用情況 | 講師 | ||
3、電話解答學員的問題與困惑 | 及時反饋學員提問，答疑解惑 | 學員、講師 | ||
8 | 作業(yè)提交 | 1、每次作業(yè)要自我總結評價 | 讓學員自我總結評價，認清自我 | 學員 |
2、作業(yè)提交給直屬上司審批 | 讓領導評價，了解下屬的進步程度 | 學員、領導 | ||
3、培訓部收集作業(yè)，記錄備案 | 讓培訓部了解本次的培訓成效 | 培訓負責人 | ||
9 | 成效驗收 | 1：輸出管理者成長地圖工具包、管理案例集 2：《知識轉訓微課》現(xiàn)場呈現(xiàn) 3：總結大會，述職，成效驗收 | 讓培訓部、公司領導檢閱培訓成效 | 學員、講師、培訓部、領導 |
10 | 結業(yè)典禮 | 培訓結言，領導頒發(fā)證書 | 資格認證，作為今后晉升的依據(jù) | 培訓部、領導 |
本項目的標準時間投入：
課前調(diào)研1天+授課12天+線上集中輔導3次+(成果展示+點評+證書發(fā)放）1天=15天
七、如何保證項目效果
1、成立班委會：由企業(yè)方指定班委會成員。
2、課后落地：每次課程結束，講師布置課后作業(yè)，即將課堂上學過的工具模板，結合工作實際，實操運用。課后作業(yè)經(jīng)過上級主管驗收簽名，然后電子版作業(yè)發(fā)郵件給講師，由講師批改評價作業(yè)，了解學員對知識點和管理工具的掌握程度，以利于下次上課點評與改進。
3、作業(yè)點評：每次上課前，由講師針對上次的課后作業(yè)進行點評，評選優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀學員，并對共性問題進行統(tǒng)一解答。講師對作業(yè)情況評選出“優(yōu)秀、良好、合格、待改進、差”五個等級，供培訓管理部門參考。
4、課后輔導：收集學員的需求和疑惑，通過電話、郵件、微信群等形式進行解答，問題很多時，安排線上集中輔導（預計三次）。
5、考試驗收：所有課程結束后，講師進行一次綜合性全面測試，了解學員對項目中關鍵知識點的掌握程度。考試成績要登記注冊。
6、成果展示：項目結束后，由講師梳理并輸出《管理者成長地圖工具包》、《本企業(yè)管理案例集》、《知識轉訓微課》等資料。由公司組織一次學員的述職演講，公司領導和講師現(xiàn)場點評。掌握學員對管理思維、管理方法、工具模板在實際工作中的運用情況和心得體會，也作為對學員學習評價和人才選拔的有利依據(jù)。
十、客戶見證
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