從技術(shù)走向管理（高階版）

【課程背景】

在VUCA時代，當(dāng)國際沖突、政策調(diào)整、社會變革、市場無序、競爭加劇、信息爆炸、員工個性突出等諸多挑戰(zhàn)與機遇降臨到我們面前時，我們作為技術(shù)出生的中高層管理人員必須要具備更加強大的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力意味著從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時秉承既定目標(biāo)和使命；領(lǐng)導(dǎo)力也意味著我們可以更容易地跳出一個項目、一個部門、一個區(qū)域的層面，用整體化、長期化、均衡化的思路應(yīng)對更加復(fù)雜、多變的世界；領(lǐng)導(dǎo)力還意味著我們可以在關(guān)心自我需求的同時，也對自己與他人的關(guān)系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平衡的、平等的、更加坦誠也更加有效率的解決方案。

通過對大量中小科技型企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的中高層管理人員具備一些通用的、共性的素質(zhì)能力，我們稱之為技術(shù)型高管的五力模型，即戰(zhàn)略力、執(zhí)行力、組織力、文化力和領(lǐng)導(dǎo)力。本課程旨在幫助企業(yè)中高層管理干部快速提升這五項能力，從而帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)激發(fā)組織活力、增強組織能力、提升組織績效的目標(biāo)！

【課程特色】

1：案例真：每一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)都有課前調(diào)研，收集學(xué)員真實問題，課程中分享企業(yè)自身案例。

2：落地快：課后要求學(xué)員根據(jù)所掌握的方法、工具和模板等進(jìn)行實操訓(xùn)練，一個月后檢驗效果。

3：氛圍好：課程設(shè)計中理論與案例實操的比重為3:7，學(xué)員參與度高，互動氛圍好。

【課程模型】

技術(shù)型高管的五力模型

【培訓(xùn)對象】

企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理，高級主管、資深專家等中高層管理人員。

【培訓(xùn)課時】

12小時（2天）

【培訓(xùn)目標(biāo)】

• 提升市場洞察能力

• 提升經(jīng)營能力和戰(zhàn)略能力

• 提升企業(yè)文化建設(shè)和管理能力

• 提升組織規(guī)劃和建設(shè)能力

• 提升領(lǐng)導(dǎo)力

• 提升執(zhí)行力

【課程內(nèi)容】

第一部分：戰(zhàn)略力

第一章：領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃工具BLM介紹

1、阻礙企業(yè)生存與發(fā)展的“三座大山”

2、BLM模型的系統(tǒng)原理

案例研討：BLM模型在華為以及國內(nèi)其他領(lǐng)先企業(yè)的實施實踐

案例研討：為什么BLM模型可以連接“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”?

第二章：BLM模型戰(zhàn)略規(guī)劃核心內(nèi)容

1、差距分析的兩條路徑

2、戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點

戰(zhàn)略意圖包含的核心內(nèi)容

2、“市場洞察”決定了戰(zhàn)略思考的深度

五看三定的核心內(nèi)容和方法工具

• 五看：看行業(yè)、看客戶、看對手、看自己、看機會點

• 三定：定戰(zhàn)略控制點、定目標(biāo)、定策略

3、把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點

• 創(chuàng)新包含的五大內(nèi)容

• 企業(yè)創(chuàng)新的三種模式

4、戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計中

業(yè)務(wù)設(shè)計包含的六大模塊

5、“執(zhí)行”與“戰(zhàn)略”的連接點——“關(guān)鍵任務(wù)”

案例研討：華為對競爭對手的分析

案例研討：優(yōu)秀業(yè)務(wù)設(shè)計的基本特征

第二部分：執(zhí)行力

第三章：從戰(zhàn)略解碼到年度經(jīng)營計劃

1、戰(zhàn)略解碼概述

• 為什么要做戰(zhàn)略解碼和PBC？

• 戰(zhàn)略解碼的設(shè)計原則

• 戰(zhàn)略解碼的六個步驟

2、公司層面戰(zhàn)略解碼

• 使命、愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略

• 公司層面戰(zhàn)略地圖

• 公司層面平衡計分卡

• 公司層面年度重點工作

案例講解：某企業(yè)公司級戰(zhàn)略解碼過程

3、一級部門層面戰(zhàn)略解碼及PBC制定

第一步：理解公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略澄清圖、KPI、年度重點工作）

第二步：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)以及外部環(huán)境和機會點分析

第三步：制定部門三年路標(biāo)（業(yè)務(wù)目標(biāo)、能力提升路標(biāo)）

第四步：輸出部門年度KPI指標(biāo)

第五步：輸出本年度部門重點工作

第六步：制定本年度部門關(guān)鍵措施及行動計劃

第七步：部門年度PBC承諾

第八步：困難與求助

案例研討：從戰(zhàn)略解碼到崗位PBC制定

案例研討：如何召開“必勝之戰(zhàn)”誓師大會

案例研討：如何制定年度經(jīng)營計劃？

第三部分：組織力

1. 組織變革與創(chuàng)新

1. 組織架構(gòu)必須支撐公司戰(zhàn)略：企業(yè)常見組織架構(gòu)分析

2. 組織變革的四大原則：組織形式合理、工作效率優(yōu)先、實質(zhì)重于形式、適時進(jìn)行調(diào)整

3. 組織創(chuàng)新的四大趨勢

4. 企業(yè)組織變革與模式創(chuàng)新的案例分析

案例研討：韓都衣舍基于項目的螞蟻軍團(tuán)組織

案例研討：海爾張瑞敏提出的指數(shù)型組織

案例研討：小米的生態(tài)經(jīng)營與生態(tài)型組織

案例研討：華為基于強矩陣的蜂巢式組織

案例研討：溫氏的平臺化+農(nóng)場主集中分布式組織

第五章：績效管理

1、戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)涵

2、績效指標(biāo)的制定

3、KPI的設(shè)計與分解

4、什么是績效輔導(dǎo)與績效面談

5、績效管理循環(huán)

案例研討：某企業(yè)在不同發(fā)展階段績效考核指標(biāo)跟隨企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的實踐

案例研討：績效重管理而不是重考核

第六章：薪酬福利管理

1、寬帶薪酬認(rèn)知

2：內(nèi)部公平性和外部公平性

3、薪酬水平的確定

4、員工福利管理

5、薪酬管理與選人、用人、留人

案例研討：華為分錢的方法論和實踐

案例研討：合伙人制實踐

第四部分：文化力

第七章、 企業(yè)文化建設(shè)方法論

1.企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力打造

2、企業(yè)文化構(gòu)建的方法論——知信行體系

• 知：從領(lǐng)導(dǎo)的理念到大家的理念

• 信：從大家的理念到大家的信念

• 行：從大家的信念到大家的行為

3、企業(yè)文化建設(shè)的四個步驟

• 把脈：調(diào)研摸底與診斷

• 造核：理念提升與升華

• 教化：文化宣傳與推進(jìn)

• 定性：文化結(jié)合管理落地

案例研討：某小微企業(yè)文化體系建設(shè)實踐

案例研討：華為企業(yè)文化的分層分類建設(shè)實踐

第五部分：領(lǐng)導(dǎo)力

第八章：技術(shù)型管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升的六項修煉

1、領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)

2、心智和潛能

3、領(lǐng)導(dǎo)力提升的六項修煉

• 以身作則

• 共啟愿景

• 客戶導(dǎo)向

• 方向領(lǐng)先

• 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

• 使眾人行